每当我们走访一家公司的时候，第一个去的地方就是这家公司的库房，成品仓库与原材料仓库；去看有两个目的：

1、确认这家公司的库存与资金周转之间的关系；2、确认呆滞品与呆滞料金额与营业额之间的比例；

       每次我们走访后都发现同样一个结果，无论这家公司营业额多少，库存积压的产品基本上可以达到3个月的营业额，如果有兴趣大家可以算一下自己家里的库存；但每当我们提出要求要变卖或者报废这些呆滞成品以及材料的时候，我们得到的回复又是惊人的一致：“老师，这些材料说不准哪天还能使用，当废品卖掉太可惜了”；曾经有一家公司被强制卖掉了部分3年没有使用的铝材（库房都已经堆爆仓了），虽然只卖了接近10万元，但至少有资金回笼；结果半年后，突然间有一个产品需要使用其中的一根铝材，老板找到我说，老师，您看我说这些材料还有用吧？卖掉多可惜呀？——无语中！

         可是大家有没有算过一笔帐，这些材料每个月的库存保管费用是多少？卖掉的钱半年来的利息是多少，就更不用说作为周转资金为公司再赚多少钱了？而这一个产品的利润又是多少？到底哪一个更加划算？中国有一句古话：“破家值万贯”也许就是在说我们这些把所有东西都当成宝贝的精神吧！

        库存在财务报表中叫做资产，是一个正向指标；但在精益生产中我们把它作为头号敌人，过多的库存会掩盖过多的生产问题，比如停机、待料、品质异常等；不仅在生产中会出现这样的问题，而且库存更大的危害在于占用资金；库存与现金在资产负债表中都被统称为资产，但在现金流量表中去差异明显；一家公司可能因为现金流枯竭而倒闭，但不一定因为资产丰厚而盈利；

        在坊间我们一直希望找到一家零库存做的非常好的生产型企业，当然丰田是我们一直模仿的榜样；其实丰田也并不是将所有库存做到真正的“零”，而是做到需要生产时所有零部件及时供应，不需要生产的时候零部件的库存要做到最低；

        有人不禁会问，最低到底是多少？100个？50个？还是？日本人有一个很值得中国学习的习惯就是实践出真知；丰田在设立安全库存与建立零库存的时候使用了不断减少的方式，当减少到生产线会出问题的时候，就暂时不在减少，而是去寻找问题的根源与解决办法，问题解决后，再次减少库存量，直到下次再出问题，再去寻找；就是这样持续不断的坚持才造就了丰田的今天；

        寻遍坊间突然发现做零库存最好的公司并不是生产企业而是一家叫做沃尔玛的超市；有人做过一个库存现金流量表，发现沃尔玛的库存现金流量是负的，也就是说沃尔玛不用投资，钱自然会生出来；简单介绍一下算法，首先沃尔玛没有应收账款，没有人可以再沃尔玛赊账吧，大部分都是沃尔玛舍我们的帐（购物卡）；其次沃尔玛的应付账款为负的，因为所有的供应商都是月结30天，也就是发票到了以后从月底开算，30天结账；沃尔玛库存是全球统一调度，为了能够达到6个小时盘点所有库存，沃尔玛有一套完善的IT系统，并且为了能够追踪物流，沃尔玛有自己的物流车队，有自己的卫星系统；就是这样一家公司将零库存做到了极致！佩服！佩服！

        因此在零库存方面，我们要以丰田为榜样，以沃尔玛为学习思考的对象，只有跨界思考才可能超越丰田的模式；

        讲到这里大家应该都理解“零”库存的优点以及为什么要做零库存了吧？最后总结一下库存的危害与零库存的做法：

        库存的危害：

        1、成品与原料库存占用现金流，会造成现金流枯竭；

        2、成品库存会存在跌价风险，导致库存无法变现；

        3、原材料库存会存在设变以及市场变化风险；

        4、库存管理本身就是一种管理成本；

        建立零库存的做法：

        1、盘点所有成品以及原材料库存；

        2、将超过12个月没有卖出以及使用的成品与原材料处理变卖；（你要坚信超过12个月没有使用或卖出的产品，基本上不会再有使用和卖出）

        3、通过VSM来确认需要建立库存的站点以及原材料；

        4、在特定位置设立“超市”，或按单生产；

        5、不断降低库存水位，寻找异常点；

        6、解决异常点后继续降低水位，并持续改善；