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成本降低

工厂的十二大隐形成本，请确认！
?????? 竞争力，特别是中小型工厂和发展中企业，他们总在一定的时期遇到发展的瓶颈，总是觉得运营的成本一直高涨，却又难以找到成本的所在“位置”，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗含的疾病，久治不愈，挥之不去，成为工厂经营者皱眉的一道推力。

如果能找到这些“隐形成本”，无疑如同找到“病原体”，那么下一步的“对症下药”一定就是再次腾飞之时了。如果能总结出企业常常存在的多种“隐形成本”，企业就可以由此而进行比照自检。今天，你还“隐形”了吗?
1、工厂人才流动成本
有很多工厂在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，一个工厂技术人员的离开对公司都是一笔不少的成本。因为公司要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，新员工也经历了一个磨合期才适应工厂的流程。重要老员工的离职可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小工厂在经营多年后，你发现他们
一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。我想这可能就是其发展不起来
的重要原因吧。

2、加班成本
很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重，那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
3、制造流程成本
工厂的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的制造流程，也就失去对各项工序系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。但不得不承认，这会成为裹住工厂前进双脚的乱麻。
4、会议成本
工厂的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是工厂解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

5、岗位错位成本
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。
有的工厂，每天安排技术人员花不少时间去拖地、打扫卫生、擦机床，有的领导还自己带头参与，看起来是一件不错的事情。我不禁叹息，这家工厂从事的是制造，怎么会花那么高工资请来并不专业的清洁工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。
6、采购成本
采购在不同公司有不同的方式，但是这是影响工厂经营的重要成本部分。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
曾经有一家模具企业的产品分厂，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
7、沟通成本
在当今经济动荡不安的环境里，工厂的经营节奏也日益变快，可万事都有一定的限度，快节奏的运营，给企业也带来了众多的麻烦。沟通，是企业运营的重要环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有“沟通能力”培训。
在大多数工厂，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。
8、停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。
所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
9、模具企业文化成本
有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。
但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些工厂的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，不可重造。

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10、信用成本
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多工厂，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本：首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。
而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，工厂为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。

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11、风险成本
将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型工厂，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。
多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
12、企业家成本
“企业家成本”指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。
这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。
而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
由上可见，工厂在经营管理中，常常要背负着很多负担，而隐形成本正是其中最重的一担。发现并有效降低以上隐形成本，也许是工厂进步的有力举措，这也是很多工厂真正的弊病所在。?
赚钱思路精益战略：向精益生产要利润

做生意有两个基本规则，一是“从不赔钱”，二是“从不忘记规则一”。如果你属于易于因营业额的增长而获利就失去自制力的那一类人;尤其是你的组织并不精练，请记住日本的一条谚语“利润所在的地方，其附近就暗藏着损失”。当精益生产的目标是“通过削减成本获得利润”时，把想法转化成事物的能力就是获得明显成功的秘密。
通过子公司之一，澳大利亚BoigonPty公司向专门从事特殊零件生产的AVEngineering公司订购了十多种不同的零件。最初供应的产品质量还能满足要求。但时间一久，他们的交货和合同规定条款开始出现执行不力。Boigon公司认为该供应商的效率和反应能力变差。该供应商最终失去了出口合同。
FragranceEngineering公司与一家澳大利亚的经销商就定期供应某类机床进行洽谈。他们发送产品信息、说明书和价格。买家愿意考虑购买这些机器，而不是其正在做贸易的中国机器。澳大利亚的客户已经接受适于该应用的中国机器，所以在性能和价格预期方面，该产品应该是可接受的。买家愿意通过市场检验这些机器，因为最初的价格表明与中国的相适应。
在后续的洽谈中，印度方面根据机器的数量和件数再次报价，最终的价格是中国机器的两倍。印度方面的考虑是，让买家向印度购买基本设备，向中国购买附件和配套工具。现在，你真的认为这行得通吗?我们分析了可能引起出错的原因，并发现FragranceEngineering公司的RM/FG比值几乎是1/10!这意味着生产成本效率不高(国内的客户为买这些机器花费更多)，该产品在国际市场范围内也表现为滞销。在过去两年里，印度仅出口了六台同类机床(根据IMTMA网站公布的数字)也就不奇怪了。通过采用正确的策略、不考虑规格和批量，高效的生产能使产品有竞争力且有利可图。FragranceEngineering公司显然不具备一种有竞争力的策略，而且输给了更有效率的制造商。
当日本制造商不断从美国人手中获得市场份额时，美国人花了较长时间才明白他们在什么地方并怎样被打败。对于接受变化表现出不情愿和僵化，只能使他们输得更多。但是他们确实认识到并通过把想法转变到精益生产的理念，他们不仅卷土重来，而且能收复失地。
在印度，机床行业传统上仅着眼于面前的市场(国内)且看起来对结果是满意的。满意导致自满。如今的市场是全球化的，这也是任何高管的看法。满足于一个缺少竞争激烈的市场是一种更大的威胁。仅满足于面前的市场也可能是因为缺乏一个针对全球市场的良好的竞争策略。在1980年代全球衰退之后，虽然已经把超过80%的产品出口到欧洲和美洲，MKLHubli还是看到了它的市场份额在缩小。他们知道，要提高市场份额，必须重新评价他们的竞争策略。在一个当作是积极战略的生产厂内，他们决定把竞争策略锁定为精益生产。
今日的客户不仅评估产品的设计、质量和价格，他们还强调响应度和效率这两个性能指标。响应度是指你在满足客户的需求方面做得如何，而效率是指你在满足承诺方面做得如何。一些行业已经受到这些性能参数的影响。不久，响应度和可靠性的强调将导致更多的客户要求这些采用这些手段。
对于高管部门，业务模型正变得更复杂且更有挑战性，尤其是如何提高利润和市场份额的问题，最终会导致不可回避的问题：我们能遵循的正确的生产策略是什么?
在制定这样一个策略时，要考虑的一个重要方面是公司实施有效竞争策略的能力。诸如延迟交货、流动资本固定、库存周转慢、响应慢、成本高等各种营运问题，是众所周知的会破坏****战略意图的一部分。然而，这些仅仅暗示了更严重的材料和信息流动的潜在问题，它通常是流程设计差的结果。实际上，控制材料和信息流向的流程通常并是高管关心的重点，虽然这些应该是优先考虑的。
改变规则
即使没有深入的了解，一些经理很少在IT投资上犹豫过，从而普遍引来“不能得到投资期望的回报”的批评。失败的理由是因为关注的角度不对。基本上，问题存在于很多经理所认为的生产组织应该运作的方式上。这种管理思路使人们遵循日常的基本原则并使有效竞争策略得不到有效实施。特别是当信息流不正确且缺乏、材料流中断被允许存在时，尤其如此。
来自经理们的常见反应是把经营环境和在他们自己的组织内采用精益生产相分离。因为他们认为这在“这里行不通”。精益生产显然不赞同脱离经营环境。实际上，他们需要做的就是挑战现有的方式或方法。了解并接受老式的、大家认同的经营理念以及大家赞同但不管用的规则已经过时了。虽然不能低估组织内各层次思维定势转变的难度;但必须改变偏见，否则你将不能成功获得真正的精益生产可以达到的水平。
长期被认可的传统生产方法允许信息流和材料流在其通路上被多次中断。现在，这占用时间(加工周期)并显著提高运营开销。即使计算机能以光速处理数据，多数公司的信息和材料流处理碰到的是最差的一种时间-等待时间。发现信息和材料的等待时间高达90%以上也是不足为奇的。如果停下来考虑一下，应该发现有效的竞争策略的核心是响应度和可靠性，而后是减少信息和材料流的周期。
它有必要吗?
我们可向过去已经有此经历的组织学习。发展最可靠和有响应的运作方式能起到决定成败的作用。这本身应该至少足以开始一个精益策略的彻底调查。在东方和西方，许多大型和小型的公司已经成功地把精益生产作为经营战略并取得惊人的效果。你的经营案例可能针对提高以下潜力(取决于你目前的处境)：
◆缩短交货时间50-90%
◆生产周期总体缩短60-90%
◆减少库存超过50%
◆及时交货率超过99%
◆质量提高-大于90%
◆占地面积减少45-75%
◆材料成本下降5-15%
◆成本降低25-50%
◆利润增长-从翻倍到超过10倍(根据基价)
这样的结果足以向任何高层管理团队证明精益生产是最明智的策略。
设想产量提高的潜力有10%。如果间接费用在当前的产量下被完全消化，那么生产的唯一主要成本就是直接材料。随着生产周期降低了60%或更多，而且准时交货率超过99%，多数销售经理将同意市场份额会增长。如果产量的提高真是比较大的，那么至少每个增加的销售额的20-40%是增加的利润，因为唯一增加的费用是直接材料。只要想象什么是可以销售的增加的产量以及这两者之间可以让你赢利的差额。一位客户公司的CEO曾经说过，“有一半那么好，我就很高兴了”。
还有很多其它类似的支持观点。例如，相当数量的间接活动成本是由于公司不能一贯和可靠地响应和满足客户的要求。计划未完成或变化的数量产生很高的间接活动成本，因为组织混乱，不能有效地满足客户的需求。缺乏稳定地满足客户需求的能力，间接活动成本随着组织不具备满足计划和进度表的能力而迅速提高。这些多数成本会计师们当成的“间接成本”实际上是不必要的。
这些不必要成本的很大一部分通常是具有波动效应的间接活动所产生的真实和未知成本，最终会影响收益表和资产负债表。想知道怎样做吗?看看资源的消耗、错过的交货、无利润的销售、更高的生产成本、质量问题和其中的销售费用。在多数情况下，“转变到精益生产值得吗?”的问题可坚定地用“是”来回答。不把精益生产作为经营战略的代价如此高昂，以致它应该成为一种特别优先的战略目标。
你应该做什么?
在先行者或老师的帮助下，开始去你想去的地方的这个旅程总是会更好(参阅：MMT2006年2、3月期的“精益生产-为何没有更多的成功”和Machinist2006年1月期的“调整的奇迹”)。随着经理们越来越多地学习精益生产和精益供应链管理这一竞争战略，人们理解和接受更有潜力的精益生产的理念在变化着。因此，管理层希望能确定和理解：如果从老式、既定的运作方法转变到精益战略，他们的公司能表现得怎么个好法。此时，管理层应该考虑用专家来引导和集中精力评估“按现状”条件与获取精益生产“可能”状态所需的条件。这种集中的评估应该具有迅速评估所需改进的内容，这些改进何时、如何对整个业务表现产生潜在影响。评估的最终结果应该是一个注明有具体改进行动和可衡量的业绩的活动方案。当然，没有东西比一个能极大改善业绩的潜在计划更让人愿意在经营中采纳新且更好的方法。
一旦管理层的理解和接受发展到使你的公司开始走上精益战略，真正的工作开始了。虽然引入流程技术意味着挑战，但比要改变老思想的挑战要小。长久以来建立的价值和信念系统将感到不安，冗长的、以管理为导向的规则和经营理念会被认为是不合适的，并被“有计划的”抛弃。这是采纳精益管理方法周期内的关键点，只有管理层的领导和顽强的坚持才能保证精益真正地得到实施。
我们中的大多数不能识别机遇，直到我们看到它被竞争对手使用。昨日的奋斗要么取得今日的成功，要么被历史遗忘。随着制造业在印度日益发展，由于市场变得竞争更激烈，保持经营可持续发展将来自维持成本持续降低并仍持续获利的能力。到目前为止，精益生产是使得任何经营成功的****竞争策略。接受它，采用它，实施它并向它要利润。

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