原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 
   起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，要有责任感。
   原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现。
   正确的流程方能产生正确成果。管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效，改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 
   原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
   在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确的东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 

   原则4:使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。  避免员工与设备的工作负荷过重，以及   生产安排的不均匀，生产秩序混乱。
   原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个防呆的品质管理系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、连续流。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或缓解速度、就也改进质量以提升长期生产力的理念。

   原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥****成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 
   原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏。 
使用简单 的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。  设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
  原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 
   原则9:培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
领导者必须是公司理念与做事方法的模范，一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的****教导者。
原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
在精益企业中，团队工作已经变成了一种最常见的组织形式。有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于新产品发展计划，该团队成员来自各个不同的部门，包括营销、研发、工程、制造、采购等部门。他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出时间，提高了产品质量、降低了营运成本。尊重员工，给员工授权 就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。 

   原则11:重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。激励你的外外部合作伙伴，要求它们成长与发展。 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损的合作关系。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程再造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。我们应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 
   原则12:亲临现场，彻底了解情况。（现地现物）
    解决问题与改进流程必须追求源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。

    原则13:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。 
“根回”，是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
    原则14:通过不断省思（反省）与持续改善以成为一个学习型组织。 
     建立稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。当完成某计划后，诚实地找出计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。  把****实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。